摘要:对长期标榜“怀才不遇”者,不要盲目同情,更不要轻率提拔,破格录用,而要首先质疑“他为什么会怀才不遇”。如果他的缺点几任前上司都无法给他修正,凭什么你可以给他改正?不要高估自己改变人的能力。人最难改变的就是个性,但偏偏所有的怀才不遇都和个性有关。有些人的个性问题说得严重一点可以被称为“心理癌症”。
对长期标榜“怀才不遇”者,不要盲目同情,更不要轻率提拔,破格录用,而要首先质疑“他为什么会怀才不遇”。如果他的缺点几任前上司都无法给他修正,凭什么你可以给他改正?不要高估自己改变人的能力。人最难改变的就是个性,但偏偏所有的怀才不遇都和个性有关。有些人的个性问题说得严重一点可以被称为“心理癌症”。
对于长期怀才不遇的“人才”,要首先看看他怀的究竟是才,还是恶性肿瘤。人无完人,但不要和有心理癌症的人共舞。
我们曾经操作过一个客户执行副总的猎头单子。有一个候选人杨修各方面条件都非常好,名校毕业,有海外背景,做过上市公司高管,但是他在前五年更换过四家公司。此人非常会处理关系,我们同事和他一接触就非常喜欢他。他为每一次离职都说出了一个非常令人信服的理由。
客观来看,我们推荐的其他两位候选人从硬件条件上都比这位杨修合适。但是客户的董事长一见到他就非常喜欢,决定马上录用,待遇也基本上杨修怎么提,客户怎么给。
上班以后客户发现杨修这个人有些琢磨不透,会议上谈得非常好,过一段时间就没有了下文。很多话听起来很有水平,但意义不大,诸如“我们要谨慎地进取”。下属对他的感觉也非常糟糕,有人反映此人说得多做得少,有功劳全部归为自己,有责任就退缩到一边。
于是开始有人向董事长投诉。起初董事长还不信,觉得这些人不支持新领导的工作,慢慢的这种声音一多,董事长心里有点打鼓,就主动和杨修交流了一下。杨修立刻表现出自己比驴子还累、比岳飞还忠的架势,表示自己一心为公司做事反倒被小人误解中伤。董事长听完以后也觉得有道理,就表示一定支持杨修的工作。
但是过了一段时间后,似乎问题也不见消失,反倒变得愈发严重了。在进入公司两个月以后一次见客户的过程中,杨修还是只能谈一些非常空的话,对自己企业一无所知。客户一旦问起具体事务,他基本上要么回答不出,要么就是让下属代答。客户感到非常不解和没有信心,而杨修却故作姿态地对下属说,此类客户不合作也罢。这让他一众手下非常郁闷,也对他的工作能力充满怀疑。但是,杨修每次参加高管会议的时候,在董事长面前都显示出了应当表现出来的一切素质和技能,只不过他主抓的项目似乎永远没有起色,而且,他总是将所有的责任都非常巧妙地推给了同事和下属。
董事长觉得非常困惑。由于人是我们推荐的,董事长希望我跟杨修聊聊。而我的直觉也告诉我杨修一定有问题。
杨修对我还算坦诚。他谈起了他过去的老板,一个江湖上非常有名的人,但杨修对他评价似乎很低。再谈他前几任老板,杨修对他们评价也都不高。我能感觉得出来,此君属于典型的自我感觉良好的怀才不遇者,总感觉别人水平不行,做人不行,配合不行。他太喜欢推卸责任了。他有一种非常深的怀才不遇倾向。我几乎做了一个多小时的倾听者,听杨修倒了一肚子苦水。
我插了一句,觉得现在公司怎样?杨修看了我三秒,说:原来以为这次能脱离苦海,没想到又是一个无底苦海。我问,此话怎讲?杨修回答:我觉得首先这个公司资金实力不行,一个项目不想投入净是想利润和产出。其次,我觉得老板人也多疑,既然让我来搞就要信我,很多人该炒就得炒!有些淤血该挤出来就要挤,不要觉得可惜。否则我的权威怎么树立!我暗暗苦笑,心想如果一个公司不想利润就投入,那这个公司就是慈善组织了;如果为了让你有权威而将所有人都炒掉,你的权威是树立了,公司的墓碑怕也树立了。杨修可能更适合做一个学者或者幕僚,但是不适合在企业里被委以重任。
第二天,我和董事长谈了我的意见,建议不让杨修通过试用期。看得出,董事长很有些不舍得,他觉得杨修是有才之人,还想通过提醒或培训让其有所改正。我问董事长:您觉得您和×××(杨修的前任老板)比怎么样?董事长说:目前还不能比。我说:×××都搞不掂的人你觉得你能搞掂吗?还有,你能改变一个超过四十岁的人的工作和思维习惯吗?如果此才不能非你所用,你要此人何用?
最后的结果是杨修离开了这家公司。这成为了怀才不遇者杨修的又一段怀才不遇的经历。
点评
看看他怀的究竟是才,还是病
● 尽量不用怀才不遇的人,如果实在没有其他选择而必须要用的话,尽可能知道原因。可能每个人都多少有点怀才不遇的情结,但是这个情结绝对不能过分。人可能短时间怀才不遇,但是长时间怀才不遇则要考虑清楚自己怀的究竟是才还是肿瘤了。用人实际上就是一种对概率的管理,万事皆有可能,管理就是总结和分析哪种可能性更大。一个人将来行为就是过去行为的延续,能够做出大幅度调整的人微乎其微。作为领导者,一定要了解下属过去的业绩和行为方式,不要过度相信“拍胸膛”和“画饼”。
● 要分清楚感冒和癌症的区别。任何人都有缺点,但是缺点的等级是完全不同的,有些属于瑕疵,根本无伤大雅,不影响使用甚至重用。有些则属于致命性缺陷,有一条就要命,属于避之不及的。譬如,人都会生病,但感冒时休息一下就好,就是不治疗,一个星期后也能基本康复;癌症则是不治就出人命,而且治疗难度大,容易复发。这个案例里的杨修,属于性格深处纸上谈兵的人,习惯找别人的问题,推卸自己该承担的责任,这种性格将造成团队不和谐,且组织内部很难有互相的信任感。这对高管来说属于大忌,我们基本上可以将这种缺点当成癌症。
● 尽早纠正错误,里子比面子重要。选才的失误率保守估计也在30%以上,所以不要因为有错误就耿耿于怀。人没有不生病的,关键在于要多长时间康复。实际上,大多数领导人不是不能判断是否用人出现了失误,而是很多人缺乏纠正错误的勇气和决心!自己请来的人要再请走,或者将自己提拔上来的人撤职,很多人过不了自己这一关,似乎就等于打自己一记耳光。但是,一记耳光的确让人很没面子,但此人不撤下来势必有十记耳光等着你。纠正错误就不要怕伤面子,面子问题属于皮外伤,搽点药水就行;而一旦伤了里子就属于内伤了
-- 转自王洪浩(科特杰公司总裁)
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